文：郁金星

来源：笔记侠（ID：Notesman）

01

认识第一性原理

1.第一性原理的缘起

这场大会的主题叫心之力，百度上说“心力是一种心理社会能力，是精力和体力的结合，是一种思维能力。”

我认同第三点，心力其实是一种本质思考能力。越能发现一件事情的本质，我们的心力就越强，就越笃定。

《教父》里有一段经典台词：“花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的人生。”

古希腊的亚里士多德说：“任何一个系统有自己的第一性原理，它是一个根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反。”

这句话听起来太晦涩，马斯克对这句话做了重新解读：“第一性原理的思维方式是一种看待世界的方式一层一层剥开事物的表象，直到看到事物的本质，然后从本质出发，去寻找根本性的解决方案。”

我们像剥洋葱一样，把想象行为层的东西一点点剥开，看看里面的核心到底是什么，再基于这个核心去找解决方案，这就是第一性原理的思维方式的价值。

国内最先把第一性原理的思维方式引进来的是混沌学园李善友教授，并命名了一个新概念——“一思维”，不断探寻本质的思维方式。

今天，我们就用这种“一思维”来探索胖东来组织管理的底层逻辑。

2.一思维的灵魂三问

一思维的灵魂三问是一个非常简单但是极其有力量的模型：什么是“一”？击穿什么？怎么进化？

正所谓一生二，二生三，三才能生万物，找到一件事情的本质就是“一”，这是最重要的。

找到“一”以后，如果我们的资源、能力、资金都不够，是不能全面出击的，因此要找一个针尖大小的点，单点击穿。击穿以后还不够，市场在不断发生变化，我们还要通过不断迭代来进化商业模式。

李善友教授用非常简单的图示来表达：底座是“一”，基于这个本质建立上面的系统。

在这个系统里，单点击穿什么东西？一侧是用户的反馈，另一侧在不断迭代核心能力。

3.马斯克是如何运用“一思维”的？

马斯克开创了非常多的企业，他严格按照第一性原理思维来做事情的。从最早的PayPal、到特斯拉、SpaceX，再到超级高铁，他做每个项目都是成功的。

① 找到“一”

马斯克说：“只要给我目标，不管它现在有没有方法，最后一定能达成。”

他有笃定的信念是因为他找到了这个世界的“一”。

因为他是一个工程师出身，所以他笃定这个世界的本质就是物理学的还原论，再复杂的事情，都可以被做物理还原，这就是他对这个世界的本质认知。

② 击穿点

马斯克的击穿点就是解构成本，他做特斯拉最成功的是大幅度降低电池成本。他做SpaceX让火箭能够反复利用，大大节省了火箭成本。

③ 迭代与反馈

之后，马斯克所有的项目都是基于底层逻辑单点击穿，然后不断在商业上取得成功，不断累积自己的核心能力，所以才成就了今天马斯克世界首富的名号。

02

胖东来组织管理的底层逻辑

1.胖东来初创期的组织管理

① 让创造财富的人分享财富

在胖东来创业初期，员工基本都上整班，每天工作十几个小时，没有社交，没有陪伴家人的时间。

于是，有些员工提出能不能上半天班，工资减半。当时，于东来很生气，给这些人那么高的工资还提出这种要求，全部开掉。

开掉以后，于东来觉得不对，不能站在自己的角度思考，要了解员工到底有什么样的诉求。通过这件事情，他逐步认识到工作不仅仅是为了解决生存问题，更是为了高质量的生活。

他有了这样的认知后，说了一段话：“毕竟我也拥有的差不多了，那就让我跟大家共同致富吧。”

这意味着他内心已经把“利”字放下了，所以他在不同的场合经常会说这样一句话：“让创造财富的人分享财富。”

② 想赚钱先学会分钱

你能成功，是因为绝大多数人希望你能成功。因为你的成功能给他们带来价值，他们能从你的成功中获益。

分钱为什么重要？因为如何分钱决定了你的商业模式是什么。

商业模式的本质是利益相关者的交易结构，而优化交易结构就是商业模式创新，其本质是降低交易成本。

交易成本是罗纳德·哈里·科斯（新制度经济学的鼻祖，美国芝加哥大学教授、芝加哥经济学派代表人物之一，法律经济学的创始人之一，诺贝尔经济学奖获得者）提出来的，交易成本就是你跟你的供应商、客户完成一笔交易时，买卖双方在过程中产生的成本，包括时间成本、违约成本、信用契约、履约成本等。

胖东来用共同致富这种本质思维，在乡土人情里面如同亲人般的关爱客户，善待自己的合作伙伴，维系这些利益相关者，获得了一种超级互信关系。

正是这种互信关系，把交易成本降到最低。

③ 零售企业的交易成本拆解

胖东来是怎么降低总交易成本的？

内部交易成本上：

如果企业愿意分钱，就会提升员工的积极性；

同时，通过塑造共享、平均、公平的企业文化，又降低了企业内部的管理成本；

再加上通过客户监督机制来倒逼企业不断地改进，又降低了商业管理成本。

外部交易成本上：

通过口碑传播的方式，可以把广告费省下来；

通过提供客户超预期服务，降低信任成本；

通过不断建立商誉来获得供应商的支持，降低供应商的信任成本；

通过做社会公益，降低社会摩擦力成本，同时提升了城市形象。

这些全都是用共享财富的方式来不断降低交易成本。

唯独有一项企业赋税，于东来曾经说过：“我们企业第一经营指标是看纳税额，而不是看经营额。”

他主动在企业纳税上提升，因此，通过共同富裕的理念就降低了整个胖东来的整体交易成本，这就是它背后经济学的第一性原理。

2.胖东来初创期组织的一思维

① 胖东来初创期组织的“一”：目标同频

胖东来早期的组织管理的“一”就是目标同频，告诉大家要共同致富。

② 单点击穿：分配制度

胖东来从一开始就给员工分钱，这里引入一个概念——劳动力权。社会化大生产中，劳动力和资本是两个最基本的生产要素。

在制度化的今天，投资者将其物质资本投入企业，同理，劳动者将其劳动力(人力资本)投入企业，也应该可以获得企业治理权与剩余权的劳动力权。

胖东来“让创造财富的人分享财富”的理论依据恰恰就是劳动力权，有了这样一个认知，老板才不会把给员工涨薪分红当做一种恩赐，员工才会提高积极性和创造性，最终实现员工和投资者的人格平等和相互信任。

因此，胖东来击穿了分配制度。

于东来之前在联商网举办的超市周大会上说了一句话：“这么多年来这么多人学胖东来，在我看来没一个学会的”，原因是你过不了这个坎，你不是真的把赚到手的钱发给员工。

你要对你的社区，对你所在的城市、客户、供应商有一种共同富裕的底层逻辑。

这个时候，这些人都希望你成功，你有这样的笃定，你才有这样的心力，你才敢做这样的事。你不明白这样的底层逻辑，你是不敢分钱的。

③ 反馈与迭代：员工归属感加强员工的积极性

创始人对财富的格局，决定了企业的发展。

在整个企业成长过程中，于东来的股份看似在不断被稀释，企业的财富、员工的财富、社会的财富却在不断增加。

所以，这些员工更加忠贞不渝，可以说，作为创始人的大格局大胸怀成就了今天的胖东来。

胖东来在初创期可以获得快速发展，首先它跟员工、社会目标同行，共同致富，让创造财富的人分享财富。

通过跟员工设定合理的分配制度，带来员工的归属感和安全感，让大家有了共同的目标，进而产生了积极性，形成了一个正向循环的反馈飞轮。

3.胖东来成长期组织的一思维

在胖东来，工作15年以上有500人，工作10年以上的有2100人。

胖东来现在总共才七千多员工，意味着它三分之一的员工工作在10年以上。有人开玩笑说，“工作八年才能算是胖东来的员工，八年以下都是实习期”。

传统的管理理论中有一条叫组织承诺，指的是员工贡献给组织的忠诚度。数据显示中国企业平均寿命是2.9年，自己企业都活不长，怎么能给员工承诺说“你要够忠实于我？”

因为个体员工不放心这个组织，他就会通过跳槽的方式加强自己的职业能力。也就意味着员工对组织是没有承诺的，但是对自己的职业是有承诺的。

维珍创始人布兰森说：“聪明的老板总是先努力地把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。”

我曾经一度不太理解这句话，这不是等着员工跳槽吗？后来，我在胖东来身上看到这一点：把员工培养得越优秀，越倒逼企业的管理不断提升。这才是真正聪明的老板。

① 胖东来成长期组织的“一”：价值同频

既然员工是忠实于职业，我们作为组织就帮他，让他意识现在所就职的公司是职业发展的关键一环。

原来叫做目标同频，现在是企业和员工一起成长，我们叫价值同频。

② 单点击穿：专业能力

找到组织发展的本质逻辑，接下来击穿什么？

马未都是京城著名的收藏家，曾经走上央视的《百家讲坛》，现在已经成为家喻户晓的收藏名家，中国就只有这么一位。

而于东来说：“我们要打造一百名以上的马未都级的专家。”

在他说了这番话以后的数年，胖东来涌现出无数的三星级员工。

我接触过很多三星级员工，比如有一个中专毕业的小伙子叫恒磊成，2003年胖东来生活广场开业的时候，他去做保安。

干了六年保安之后，2009年时代广场开业时成立珠宝部，希望有一些年轻人来学习珠宝的维修和清洗技术，他就报了名。

结果，他两个多月时间学会了很多珠宝的清洗和维修，他的师傅看这个小伙子很有灵气，在公司推荐下就把他推荐到武汉大学地质专业的珠宝系进修，回来以后拿到了国家珠宝鉴定师的资格。

在胖东来，不分学历，不分男女老幼，不分年龄，每个人都有成长的机会。所以，胖东来击穿的是员工的专业能力。

从长期来看，优秀的员工只忠于职业，而不是忠于企业。企业家必须转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展提供服务。

茑屋书店的创始人增田宗昭曾说过一句话：“我要努力地做好我的企业，让我的企业能够配得上我员工的才华。”

③ 反馈与迭代：员工的价值感与敬业度

当员工能力提升以后，他会获得很多的信任和荣誉，这时候就会激发他更多工作的价值感，从而不断地提升员工的敬业度，不断地循环，成为一个飞轮。

这个时候，组织才能健康发展，这是胖东来成长期组织的一思维。

4.胖东来长青期组织的一思维

到了新时代，越来越多00后加入职场。这时候，我们会发觉这代员工家里不差钱，更愿意体验生活，一言不合就辞职，有时又很佛系，根本感受不到工作的意义，这个时候怎么办？

佛系青年是这么说的：“我没什么追求，打工就是为了挣份钱，开心就好，我会做好手头的活，你别跟我说没用的。”

有一种看法是这些员工出了问题，他们是腐朽没落的一代，没出息的一代。

基于这样的看法，很多企业做内部培训，让员工接受企业的价值理念，甚至国外企业网飞（Netflix）直接让企业员工看资产负债表，让员工知道他们的工作在企业中起了多大作用，这些方法早期都管点用。

但是，现在越来越不管用，效果越来越差，怎么办？

之所以出现工作意义感的危机，并不是员工出了什么问题，而是这个社会发生了剧变。回想我们父母的年代，他们当医生、老师、警察，都有明确的社会评价，大家知道做这些职业有怎样的社会价值。

然而到了今天，我们拿直播行业举例，头部主播就几个人，背后的灯光师、选品师、文案师苦熬十多个小时，甚至通宵达旦，他们有社会评价吗？他们没有社会评价，这样的职业让很多工作根本没有得到应有的社会评价。

餐饮行业也是一样，后勤的厨师们、帮厨们，他们能接触到客户吗？他们能接受到正确的社会评价吗？很难。

另外，很多企业流行扁平化管理，去掉中间层，但员工会觉得：我在这工作了三年、五年，下一个台阶是什么，不知道，我只是不断在积累经验而已。

这种情况，我称之为职业阶梯的消减，失去了员工可以短期为之努力的目标。

① 胖东来长青期组织的“一”：信念同频

于东来说：“胖东来的属性是学校，它根本就不是一个企业，我就是想把这个企业做成一个样板。”

老板这么说的，员工会怎么想？

我问胖东来的员工，他们也说：“胖东来就像一个学校，给我们提供了公平公正合理的平台，只要肯努力，只要信守工匠精神，就一定做得好。”组织内外上下同频一致，我称这样的企业为一体化组织。

这个阶段称之为胖东来的长青期，它已经有接近30年的时间了，经历了整个零售行业三四个周期，可以长盛不衰。

因为在这个阶段，胖东来对组织管理的认知又一次下探，叫做信念同频，已经不再把企业当做一个商业经营体，而是把企业当成一个学校。

② 单点击穿：社会评价

组织行为学家莎朗·帕克尔提出主动性动机理论：“如果你想让员工对工作产生高度的意义感，主动工作必须满足两个边界条件：

第一个条件：个体要能够从内部获得进步的榜样，最好是一个努力阶梯。

第二个条件：外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。”

我们可以看到，在成长期，胖东来设计的星级员工评定就是一个非常好的职业发展阶梯，它解决了第一个边界问题。然后，胖东来提供一个方法论——工作重塑，借助主动行为的力量来搭建个人职业和社会意义之间的桥梁。

胖东来为什么产生那么多的社会触点？触点越多，员工获得社会评价越多，这些小小的服务行为都会获得顾客大量的社会评价：

入口处保安员帮助顾客指路；

陈列柜销售员帮助顾客选品；

母婴室服务员帮助顾客喂奶；

商场内保洁员帮助顾客清洁；

收银台收银员帮助顾客打包。

……

零售企业无非就是人、货、场的服务，胖东来与顾客在所有的接触点上建立并维系关系，所有的流程环节拥有无数的触点，并且胖东来都把它设计了星级标准，所以它达成了一个目标——以标准化的方式，创造出个性化的体验。

如果一个妈妈来到这个商场，突然孩子急着要尿尿，结果发现有一个儿童卫生间，孩子很开心去尿尿，她会因此而感动；

如果一个大叔走的时候发现购买的东西太多拎不动，马上过来一个保安帮他把这些东西拎到广场上、帮他送上公交车，他会很感动……

在顾客触点上，胖东来针对的不是某个个体行为，而是把这些行为全部用标准化的方式固定下来。

当他做到极致标准化的时候，任何一个顾客在遇到麻烦的时候，都能感受到自己被照顾了，享受到针对自己的个性化服务。这就叫做用极致的标准化来给顾客创造个性化的体验。

③ 反馈与迭代：员工幸福感与员工创造力

胖东来还出版了两本小册子——《讲述胖东来和您的故事》，他们在公众号发表了征文，无数顾客在后台留言，讲述自己跟胖东来的故事，每次我翻阅的时候都会泪流满面。

我多次去许昌跟当地的百姓交流，每个人都会滔滔不绝地讲述他们跟胖东来的故事。

通过小册子让每一个员工都被看见，哪怕他是一个保洁阿姨，让每一个员工都被称赞，哪怕他是一个在广场上风吹日晒的保安，让每一个员工都有尊严，让每一个员工都有荣耀，这就是给到员工极致的社会评价。

每天来自全国各地的企业家和培训机构都来胖东来参观，我们会发现胖东来是完全开放的，你不管什么时候跟他的员工聊天，只要不打扰他正常的工作，他总是不厌其烦的回答来访者的问题。

胖东来把员工的工作过程开放给社会，开放给同行和媒体，来凸显员工的职业价值，当员工获得了这样的社会评价时，你觉得他会离开吗？

不仅仅是薪资高，我相信薪资低一点也有人愿意留在这里，因为他被人认同，被人尊重，这是人的底层需求。

以上就是胖东来在初创期、成长期，以及长青期的组织管理的底层逻辑，这个幸福企业在初创期通过共同致富击穿分配制度，在成长期通过成长的底层认知击穿员工的专业能力，在长青期通过企业式学校的认知击穿了社会评价。

这个逻辑也是绝大数企业成为幸福企业的必经之路。

所以，胖东来的组织精髓就是以人为本，核心建立一个以人为中心的组织，来激发员工的积极性、创业性和创造力，实现组织的可持续发展。

03

如何学习胖东来？

最后，推荐两本书给大家，一本是王慧中教授写的《胖东来，你要怎么学》，慧中教授是一位学者，这本书写得非常有深度，既有事实，又有现象，还有非常强的经营管理的底层逻辑。

另外一本是许昌学院刘杨写的《觉醒胖东来》，这本书是胖东来文化以及于东来各种发言的大全集。

这两本书推荐给大家看，你只有对这个企业有全景式的了解，你才知道从哪里起步学习它。