频繁的业态尝试背后，贯穿了盒马从向小业态要流量，向商品要流量，到向低价要流量的思路变化。

文：肖超

来源：窄播（ID：exact-interaction）

盒马的全面转型折扣经营模式又有新动作。

10月13日，盒马宣布以打造价格竞争力为核心目标，启动盒马鲜生事业部（盒马鲜生、盒马mini）的折扣化变革。盒马同时特别强调，折扣化并非是简单低价，而是差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本的综合体现。

这被称为是盒马成立八年来的最大变革，也是主力业态盒马鲜生面世以来的首次模式转变。

盒马近期的确动作频频。几周前，盒马刚在上海开出旗下首家高端超市Premier黑标店，这也是盒马的第11个业态。

盒马认为，国内精品超市虽然已有近20年的历史，但服务于高净值人群、海归、外国人士，在商品结构、购物环境和定价上，走得都是高端路线，让许多中产消费群体望而却步。盒马Premier要做商品高端但价格不贵的精品超市。

同时，盒马也将Premier视作自身全球+本土的商品供应链实力的秀场，有一半以上的进口商品，也有大量基于中国口味开发的特色商品。

黑标店的建店设想由来已久，在盒马9月宣布全面转型折扣模式，以及盒马CEO侯毅在疫情后多次带队出国考察并在多个场合强调国际供应链的重要性之后，此时落子也符合盒马的近期思路。

据了解，几乎与黑标店同期，盒马也在筹备一种批零一体的店型，主要面向B端客群、商品大包装销售，这或许会成为盒马的第12种业态。

但盒马也强调，鲜生业态、会员店业态、NB奥莱折扣店业态仍是盒马的三大主力业态。尤其是奥莱店，作为盒马今年唯一最重要的战略项目，重要性甚至远超鲜生和X会员店。

成立8年已推出11种业态并多次改革转型，盒马的尝试不可谓不多。《窄播》梳理后发现，除盒马鲜生是学习意大利品牌Eataly、在国内引领起了一股「餐饮+超市」的新零售风潮外，盒马此后的改变多与国内零售环境的变化休戚相关。

如我们在《中国零售摸着盒马过河》一文所说，盒马过去几年依靠充足的集团供血，给行业带来的新鲜感和挑战，像是整个零售行业在震荡中走向转型中的一种缩影。

只是零售风潮的兴起落幕速度极快，零售自身积累与迭代需要的时间却十分漫长。盒马走到现在，实属不易。

但无论如何，风潮的形成是流量汇聚的结果，不管是社区生鲜店，还是会员店、折扣店，都对应着在当时节点上消费者高频刚需的消费需求。

而盒马对于流量的渴求，应当是国内零售之最。

这与盒马早期自身经营能力不足有关，也与身处阿里体系内，盒马的远大目标有关。

首先，在早期，由于缺乏零售基因，盒马门店的亏损和损耗不是一般的大。盈利=营业收入-营业成本，营业收入由订单量和客单价贡献，营业成本则包括商品成本和运营成本。客单价和商品成本很难在一夕改变，盒马越被运营成本拖累，它对订单量的需求就越大，也就是，对流量的需求越大。

更重要的是，盒马的目标是未来十年「一万亿销售，服务十亿消费者」。这是一个极具野心的、普通线下零售商绝不可能做到的目标。它更像是一个电商愿景。

盒马到底是零售还是电商？侯毅曾在早期的采访中说道，「阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商，一切围绕流量来经营。」但显然，盒马后来走过的许多弯路，都与其不够重视零售属性有关。

上海连锁经营研究所所长顾国建也多次提到盒马在二者之间的定位摇摆，在其个人公众号《零售顾事》中，披露的今年下半年最新进展是，「侯毅这次非常坚定地对我说，『盒马是新电商，不是实体店』。」

电商对于流量获取的需求更是近乎无止境的。盒马鲜生与会员店所面向的中产用户始终是少数群体，要服务十亿消费者，要去到更下沉的市场，盒马很难停下来。

来源：盒马内部信，公开资料整理

01

向小业态要流量

在盒马F2便利店的小试之后，盒马在2019年密集试水了盒马mini、盒马里、盒马小站、盒马菜市和盒马Pick’n go多个业态，提出了「1大（指盒马鲜生店）N小（指多个小业态店）」的战略。

这年，也是盒马自身的分水岭。

在成立三年之后，盒马自身的「超市+大海鲜」模式逐渐褪去光环。不管马云在开业之初亲自到店宣传吸引了多少关注，也不管背靠阿里巴巴提供的资金、集团营销、公关资源等方面支持，提出的「盒区房」概念多富有创新精神，盒马最终要回归到客流量正常的日常经营中去，回归到线下多零售业态的竞争与分流中去。

2019年年初，盒马正式被阿里定下了盈利指标，并出现了成立3年后的首次关店。这也意味着，盒马此前自由生长和探索的蜜月期结束，接下来的发展，将至少被限制在合理的试错成本范围内。

之前的错是盒马鲜生犯下的。在现在看来完全不顾零售业基本规律的做法，诸如「不管物业好坏，只要有三公里，盒马就开一家店」这类做法被叫停，盒马也开始重视起团队的组织建设和激励机制建设。

盒马鲜生学着开始过苦日子。虽然以结果论的角度，盒马日后还会非常多次的提到降本增效，直至今天的精细化管理水平仍然有待提高。但回到当时，至少盒马已经在努力了，时间也还来得及。

至于为何当时不集中精力去解决盒马鲜生自身的问题并加速开店，而转头又尝试起了多个小业态去试新错，或许与盒马对自身发展的自信和冲劲有关，也或许与阿里对盒马寄予的厚望有关。

无论如何，盒马开始尝试小业态了。而此时围绕社区场景的小业态，也正是风头正盛，刚被永辉创始人之一的张轩松誉为「中国零售下一个风口」的存在。

2019年，永辉推出了同为社区超市的永辉Mini；苏宁收购家乐福，苏宁小店的数量快速扩张到了6000家；早前崛起的主打生鲜品类的社区团购、前置仓模式，也进入快速成长期，小业态也是这类商业模式的标配。

在小业态背后，盒马看中的还是流量。「我们本质上追求的仍然是流量和用户黏性。」时任盒马mini项目负责人在总结盒马做的这些新业态时说道。基于这个逻辑，盒马确定了买菜和办公餐饮两大重点突破的小业态场景。

在当时所有尝试小业态的零售商眼里，小业态的吸引力在于它既距离消费者足够近，又强调生鲜、鲜食的商品结构设计，高频刚需，有力截流消费者。

但事实上，小业态比大业态更难做。SKU数量少，如何调整商品结构还能接近满足一站式的购物需求，是困难的；门店面积下降营收降低、利润也打爆，抗风险和抗损耗的能力不及大店，对精细管理要求更严格；社区经营环境复杂，其他夫妻小店或垂类小店的分流更加不可控，等等等等此类因素，导致在此方向上的尝试大多折戟。

明星项目如成立于2017年生鲜传奇，即便创始人王卫已经是国内对于零售理解非常深刻的掌舵人，到现在的门店数量也不足200家。如此长的投入周期，是难以成为成熟公司体系下的第二曲线的。

02

向商品要流量

到2020年，盒马的业态尝试速度明显下降，与盒马形成的成熟且稳定的经营模式有关。

在回顾盒马的发展历程中，侯毅曾这样总结：在2018年-2019年两年的探索中，盒马尝试更加贴近民生而非消费升级，并试图走本地化的路径，却发现还是无法在与当地零售商的竞争中取得优势。一项作为佐证的事实是，2020年5月，盒马退出了永辉与朴朴超市的大本营福州市场。

「中国所有的企业如果想走下去，一定要坚持特色，而不是坚持本地化经营。这是我们当时得到的教训。」侯毅称。

这个教训也促成了盒马日后重要的一类商品战略的诞生。到2020年末盒马供应商大会，「向商品要流量」这个口号首次被正式提出，盒马将商品视为流量的主角，聚焦更偏主食之外的饮食结构、更多的自有品牌、更小的产品包装，并逐渐成为现如今消费者认知所熟悉那个网红与新奇特的样子。

到2021年9月合肥盒马改造升级再开业时，线上推广、粉丝运营、KOL打卡等流程已经非常成熟，「网络营销创立奇功」已经被视作盒马的成功经验。

在这一阶段，也如我们曾在《零售的估值困境》中提到的那样，盒马成功运用了它获得的最大红利——2015年后的消费升级趋势。

在此前零售行业跑马圈地蒙眼狂奔的二十年间，国内充斥着大量且过剩的平价超市和低端超市，服务中产及以上人群的市场几乎空白。直到2021年末，高端精品超市的代表如Olé，门店数量尚不足百家。

作为背景最为雄厚、运营也最为长久的新零售代表，盒马从传统零售业的陈旧和迟钝中获得了极大的立身空间。通过商品策略与购买方式满足新一代白领群体的消费需求，再加上阿里一贯的强品牌能力，盒马受到了这部分目标人群的欢迎。

协同效应也随之形成，与新人群精准对应的新供给也偏爱盒马。尤其在盒马不收通道费的零供关系改革和有力的数据反馈支撑的基础上，在疫情初期的新消费创业潮中，但凡是进入过线下渠道的新品牌，大多都将盒马视为必选项。

有创业热潮、有消费信心，形势积极向好。2020年9月，盒马开出第一家X会员店，或许也是在当时的市场环境下自信心的体现。

彼时在一年之前，Costco大陆首家实体店落地上海，开业第一天销售即异常火爆，直接推动了Costco在苏州、杭州、宁波、深圳等地的快速布局决策。

作为面向同样中产消费群体的业态，盒马也迅速跟上，并希望以会员店的自我要求进一步提升自有品牌占比，也提出了诸如做更懂中国人的会员店的期望。到2021年下半年，布局会员店俨然已经成为传统零售商转型的新趋势，华联、麦德龙、家乐福、大润发等纷纷入场，盒马对X会员店的投入也在一段时间内随之加速。

但这段盒马修正错误、找对路径的黄金时期并未持续多久。很快，国内消费市场整体环境发生了变化。

03

向低价要流量

与盒马布局会员店几乎同时的，2020年下半年的另一股零售业态风潮，是伴随着滴滴、美团、拼多多入局的社区团购大战。

在这场全国性的零售变革背后，是搭建以团长为节点的、以社区为单位的新一代消费渠道、消费基础设施的野望，同样也蕴含将线下消费大规模转移至线上的企图。带有电商属性的线下零售，面向广阔的下沉市场，也正是盒马所追求的理想蓝图。

于是在2021年年中，盒马推出盒马邻里进入社区团购领域，侯毅将其称之为盒马「未来十年最重要的战略」。原因在于「第一次看到盒马从服务城市消费者扩展到服务全国消费者的机会」。

但由于阿里内部的社区团购资源分配问题、盒马邻里本身的定位及战略问题，再加上社区团购模式本身的固有缺陷，盒马邻里最终没有承担起这份期待，在侯毅与张勇的直接对话中，也仅仅保住了上海市场。

服务十亿消费者的目标在前，盒马也就不能停下至少向二线城市及大城市郊区拓展的脚步。社区团购不行，那就参考临期店软折扣的方式，推出盒马生鲜奥莱，既降低盒马鲜生店的损耗，也承担起了服务对价格更敏感人群的重任。

但在此时，消费趋势已经悄然变化。创业热潮熄火，拼多多一枝独秀，消费升级的进程仿佛被突然按下了暂停键。

到2022年末的盒马供应商大会上，盒马首席商品官赵家钰分享了这样两组信息：

「研究发现一方面我们注重性价比的用户，从原先的20.2%提升到了39.6%，这些用户开始更加关注商品的价格、平台的比价、以及折扣的信息」；

「年轻群体仍然追求新奇体验，他们通过网红、小红书得到更多的关注热度。但是我们也发现，19-25岁的目标用户，其中有25%的用户，虽然提高了对新奇特的关注，但是他们不再愿意用高溢价去体验新奇特，而是用低价的商品去体验新品」。

消费者捂紧了钱袋，对成本管控的要求提高了，钱也就更难赚了。作为消费升级的受益者，往宽泛了讲，盒马此时面临的挑战和京东性质相同，变与不变都是艰难抉择。

当然对于线下零售来说，远不至于到生死存亡的时刻，但盒马的压力很大程度也来自于集团内部。2023年4月，随着阿里的组织结构调整，盒马被要求在一年内完成上市，公司上下的业绩目标骤然增大。

盒马奥莱的定位率先转变，2023年6月，从临期软折扣正式转向以Aldi、Lidl为模板的硬折扣模式。这也是在以零食折扣店为代表的硬折扣在国内饱受关注后，对于零售格局的冲击之一。

毕竟，通过减少运营成本、改变原有价值链的利润分配模式等方式，最终降低渠道的零售价，硬折扣的兴起在历史上屡屡被证明与消费者价格敏感度的提高紧密相关。

到9月，盒马更是宣布全面转型折扣模式，要花一年时间进行运营体系和采购体系改革。

除集团内部压力外，来自山姆前置仓的竞争也是盒马严阵以待的重要原因之一。虽然山姆会员店大多开在郊区，但同样主打线上销售的山姆前置仓已经深入到盒马腹地。

据2023美团即时零售产业大会披露的数据，山姆前置仓已达300个，规模超200亿元。与之相比，盒马鲜生的门店数量也才刚刚突破350家，2023财年盒马整体的GMV在550亿元左右。性价比更高的竞争对手起势迅速，盒马推出移山价直接宣战山姆，也就不足为奇了。

同样的，在这一背景下，盒马鲜生这一主力业态步入折扣化改革。相比此前的业态创新，这将是对盒马供应链能力和经营效率更严苛的挑战。其后续成效如何，也将直接决定盒马能否平稳过渡到下个发展阶段。