文：弓羿

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

过去这半年，拼多多的持续增长并且超过阿里市值，引发市场极大关注。

极致低价不再是下沉群众的主要选择，它正在渗透到人们生活的方方面面。像是在一二线城市的主要商圈，折扣品牌好特卖也获得了超人意料的发展，四年时间从零做到年销售超40亿，门店900+，甚至依靠算法，将整体滞销率控制在1%以内。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。 ”放在当前企业的境遇，也是如此。尤其做大众消费品的零售，能否做到足够低价，能否通过组织或者数字化创新拉升效率，能否给到经销商或者加盟商切实的保障，决定了零售品牌的天花板。

于是，在大趋势下纵然很多企业厮杀进入新兴细分赛道，但幸存者少，有如社交电商拼多多成为孤勇者，锅圈、塔斯汀、零食很忙、好特卖等，不仅是找到了时代的切口，也真正承接住了后面的复杂挑战，过了红利期后依然能破界生长。

相比2024主流情绪上的万马齐喑，尚在快速增长的这些企业给予了我们独特的信心。

好特卖联合创始人张宁

为此，浪潮新消费与好特卖联合创始人张宁进行了一场深度对话，从早期意外发现开临期尾货店大受年轻人欢迎，到提高品牌容错率，助力新品销售，到通过大量数据反馈和算法运用，发掘产品动销和定价机制，看似一步步“被市场浪潮推着走”。

但好特卖在前行探索中抓住了自己的定位，张宁将之比作零售行业的分解者，“在整个线下大生态里，我们需要便利店，大商超，就像大自然里的狮子、大象，和它们相比好特卖就是秃鹫。”

这是创新产能过剩和品牌重估线下价值后，一个非常应景的生态位。原地内卷或者只是追风，显然在今天近似谷底的环境下都容易失去更多。如果放下种种偏见，好特卖的成长故事或将对创业者探索未来带来别样的价值。

01

打开别样的市场，

好特卖如何成为线下版的“拼多多”？

1、极致低价，才是线下零售当前的核心命题

浪潮新消费：今天好特卖的成绩有目共睹，刚开始您和团队是怎么发现这条赛道的？

张宁：2020年4月，疫情让实体零售受到很大冲击。

当时我们CEO的同学在凌空SOHO办公园区里有家便利店，那时上海经历了封控，这家店在园区很难存活，如果退租可能要赔钱。

恰好上海是很多品牌的聚集地，有很多临期尾货，那段时间我们组了一个货盘，通过线上在全国各地做2B业务。

于是我们CEO接手了这家店，连招牌、货架都没换，就把一批货堆进去了，但是没想到生意会那么好。

浪潮新消费：当时这家店一天能卖8万、10万，之前可能一天只有1500，这种超预期的表现，对你们原有的认知有什么样的刷新？

张宁：第一个被刷新的认知是人群，我们发现原来年轻人是可以接受临期食品的。

以前我们的一个误区是认为临期尾货店应该开在社区，所以我们在上海的彭浦新村也开过店，目标客群是中老年人，但卖得一般。因为巴黎水、费列罗巧克力这种产品对他们来说不是刚需，反而生鲜的需求更多。

但在凌空SOHO，我们发现大品牌食品真正的消费者还是年轻白领，而且他们对效期的认知比我们想象的更超前，于是后来我们在很多商务楼都开了店。

第二个认知也很有意思，投资人问为什么不去商场开店？当时觉得卖尾货不够高大上，好特卖不是精品超市，去商场谁会要我们？

投资人建议可以试一试，于是我们进了美罗城这样的标杆商场，没想到又发现了一片新天地，商场的人流比办公楼更大、更稳定，不仅有白领，还有小孩、大学生以及老年人。

在美罗城，我们发现这些客群的消费力和对国际品牌的认知也很强。这时我们才知道原来好特卖可以进商场，目前好特卖900家店，800多家都是在商场里。

浪潮新消费：在超出预期之后，你们当时一下就认定了这是一门有前景的生意吗？中间是否有过纠结？

张宁：不管是临期尾货还是正期产品，只要是零售，本质都还是质价比和性价比，碰巧临期品的价格最低，拥有很大优势。

今天拼多多在线上几乎不可逆地把整个中国零售带进了超低价时代，难道线下就只能比线上更贵？

所以我们一开始并没有过多在客群、选址等问题上纠结，只会思考怎么做到更低价，只要做到这一点，剩下的都不是问题。

浪潮新消费：有不少人说好特卖是线下版拼多多，你和团队做好特卖一开始就认清了，只有把价格做到最低，才符合当前的市场需求和环境。

张宁：对，这是我们一直追求的事，但是很难，拼多多的低价逻辑是极度挤出商品流通环节中的水分，让厂家以规模优势获得动销，而好特卖的方法是做尾货。

虽然尾货价格很低，但好特卖其实是在帮品牌解决问题，并不是价格的破坏者。

好特卖的生意有运气的加持，因为大部分的发现不是我们计划为之的，并不是觉得年轻人喜欢临期尾货。我们没有太多预设，反而是被市场推着走的。

2、不止于尾货，好特卖还能助力品牌创新？

浪潮新消费：好特卖在被市场推着前进的过程中，你们进而发现了哪些更新的市场机遇？又是怎样把握住这些机会的？

张宁：第一，好特卖今天最重要的一个新洞察在于，我们的价值不只是处理尾货，而是帮助品牌勇于创新。

原来好特卖的尾货来自黄牛、渠道经销商，因为尾货对品牌来说上不了台面，一般都是低调处理，但现在有很多品牌直接来跟我们谈合作。

究其原因，还是产品不好卖，但不见得就是产品本身有问题，有时候产品确实是叫好不叫座，所以很多尾货其实来自品牌创新的“失败”。

对品牌来说，创新需要前瞻性，可能方向是对的，只是时机快了半步而已，这就带来了所谓的创新失败。但创新又不得不做，因为品牌需要通过创新保持自己在消费者心中的年轻感。

创新本身面临着巨大风险，虽然可以基于过往数据来预判，但成功概率一样很低，不少企业做了很多年，只有一两个爆款，但他们会一直做新品，去判断下一个爆款会在哪出现。

我们原来也没考虑这么深，只是单纯卖尾货、临期品，后来发现不少产品在传统渠道卖得不好，但在好特卖，年轻消费者反而很喜欢。

这也让我们发现了好特卖的独特价值，以前我的价值只是尾货清仓，但今天有了更高的使命感，就是支持企业创新。即使创新失败，只要产品的品质过关，在好特卖至少还有一次让消费者看见的机会。

第二，好特卖消费者的行为，和大部分渠道消费者行为是相反的。

消费者在商超、便利店更倾向于买熟悉的产品，但在好特卖他们会刻意买不熟悉的东西，因为当价格降到足够低后，消费者的的试错成本变低了，这是很多创新品在好特卖卖得很好的原因。

再加上我们每周有30%以上的换新率，消费者来好特卖就像在刷短视频，总是想看新内容，毕竟消费其实也是一种内容。

传统零售渠道强调单品管理，做大爆品，但好特卖是机会采购，甚至今天都不知道明天卖什么品，这恰巧符合现在年轻人的消费习惯，希望能够随时尝试新品，跟去餐厅打卡、种草是一个逻辑。

这两点都不是好特卖事先就预见到的，而是源于市场洞察。

我们请了一个复旦大学人类学系教授的调研团队，去门店做田野调查，用人类学方式观察消费者行为，而不是简单做数据分析和访谈。

最终结论是消费者对好特卖的期待是“随机惊喜”，他们来好特卖并不是目的性的，而是期待有惊喜出现，如果消费者在好特卖逛了半天却一件新品都没有买，反而会觉得有些失望。

至于如何把握住这些市场机遇，核心还是在提供低价新品的基础上，持续为消费者创造惊喜感，满足他们新的需求。

浪潮新消费：看来好特卖打造了一块更有容错率的土壤，去支持品牌创新，一批商品进到好特卖以后，具体是怎样的流程？为什么别的渠道提供不了这种独特价值？

张宁：第一，好特卖不像其他渠道一样收陈列费、进场费，并且没有账期，只要商品到了好特卖仓库就打钱，所有商品到门店后无差别上架，不会对不同品牌做特殊陈列。

如果在这种情况下卖得不好，就能反向证明这个商品的创新点有问题。

第二，好特卖在门店端积累了大量一手销售数据，我们会把这些信息反馈给创始人，这些数据特殊在，因为价格已经低到消费者不再考虑其他因素了，这时的商品动销表现能更真实地反映消费者的买账程度。

我们每个月有几十、上百万消费者在不断提供这些数据，这些数据和我们的定价逻辑也有关，目前好特卖希望把这些数据整合，反馈给具有创新精神的品牌们。

为什么好特卖能为品牌提供独特的价值？因为我们一直都认可品牌的价值，渠道虽然也会做产品，但大部分是对已经被验证产品的成本重构，而非原创创新。零售的真正创新动力还是来自于品牌的。

浪潮新消费：好特卖从原来更多是被动处理尾货，到变成主动帮助品牌，为他们提供创新土壤，这种关键性的思维转变是怎样完成的？

张宁：帮助我们完成这种转变的一个思考是，究竟是应该等品牌创新失败后收尾货，还是应该提前一些，主动参与到创新里去。

因为创新其实有很多挑战，一个实际的例子是定量，品牌做一个新品，第一次到底定多少量？量太少，渠道铺货都不够，原材料价格也降不下来，量太多，万一失败，面临的风险也更大。

这时候我们就能给品牌提供帮助，因为可以提供很多数据参考，比如一开始到底定10万还是20万箱？好特卖可能会建议品牌定15万箱，另外5万箱帮品牌包掉，为他们多提供一些保障。

现在已经有企业跟好特卖这样合作了，未来我们也会强化在B端为品牌方赋能的新定位。

但可能和很多人想的不同，好特卖是非常愿意看到品牌创新成功的，我们不会因为商品大卖拿不到尾货而苦恼，因为我们想要的是更好的生态，而不是单笔交易是否成功。

3、放下偏见，品牌如何与零售“分解者”共创？

浪潮新消费：未来好特卖会更加重视自己为品牌创新赋能的新价值、新定位，在你看来如今有多少品牌认识到了这一点？品牌对好特卖的认识还存在着哪些误区？

张宁：客观说，品牌对好特卖的了解还不够充分，我最近见了不少消费品牌的CEO，以前他们听说自己有一批货出给好特卖，会觉得既没赚到钱，又要被破坏市场价格。

但他们听完我的论述后都很惊讶，因为好特卖能为他们解决两个之前没想到的问题。

一是阳光化处理尾货，以往睁一只眼闭一只眼地处理尾货并不是件好事，如果无序流通到各个终端，既要面临品控问题，又要面对价盘混乱的局面。

但品牌直接将尾货送到好特卖反而更省心，因为我们大部分品3周内就销售完了，而且直接面向C端。

对品牌来说，相较于以往尾货处理方式带来的种种麻烦，还不如在好特卖线下破圈，甚至还能培养新用户，因为线下流量更精准。

二是没想到以后的创新的确可以与好特卖合作，我们积累了大量动销、消费者评价等数据，如果这些数据能开放给品牌的创新团队，甚至品牌直接在好特卖做试销，都是未来好特卖能够和品牌共创的地方。

浪潮新消费：现在好特卖门店里可以看到很多美妆品牌，美妆比较重视品牌价值，以前他们很少会做可能有损自己品牌定位的行为。今年您也受邀参加了美妆行业论坛，好特卖是如何获得美妆品牌认可的？

张宁：很多美妆品牌为了维持形象、保持价格稳定，对尾货的传统处理方式是直接销毁，或者做电商赠品，但很多品还值得最后一次和消费者见面的机会，这也是好特卖能帮助到他们的地方。

同时我们也和一些规模比较大的外国美妆品牌合作，并且是拿货价很低，为什么他们愿意跟好特卖合作？因为在好特卖有接近70%的消费者是第一次买这些品牌，我们是在帮助品牌获新。

未来会应该有更多品牌放下过往的偏见，正确认识到好特卖在整个零售流通体系中的“分解者”定位。

02

放开加盟后，

如何选择一个有较大规模的“轻公司”？

1、从产品到渠道，软、硬折扣扩展有何本质不同？

浪潮新消费：过去两年硬折扣快速崛起，一些头部品牌也在下沉市场跑马圈地，加速奔向万店，好特卖是折扣行业的先行者，你们如何面对这种排山倒海的渠道变革？

张宁：硬折扣和软折扣的本质逻辑不同，硬折扣要做单品管理，希望每个SKU都是爆款，一旦某个品动销不好，就快速淘汰，再上一款新的补位，同时希望每个单品都有复购。

但好特卖做不到，我们收尾货的时候，量是不稳定的，不能保证每一批货都能全部铺到900家门店里，因此很难做乐高式地快速叠加，所以我们是千店千面，任何两家店的货盘都不一样。

而且好特卖的算法在配货时，不完全是有什么就卖什么，因为不同地区的消费者组成也不同，所以不同地区的货盘结构也不一样。

除了模式，好特卖和零食量贩店还有一个看不见的分界线，我们以一二线为主，外加少量的三线城市，零食量贩店更多还是以下沉市场为主，因为白牌零食在下沉市场可以为消费者提供足够的惊喜感。

但好特卖的消费者更认可品牌，我们的一个理想场景是，家长带孩子来好特卖，小朋友随便挑也很放心，因为都是品牌商品。

浪潮新消费：对比那些马上万店的同行们，好特卖如今只有900多家店，你们在扩张上有自己的节奏，未来怎么看待和把控规模这件事？

张宁：的确，零食量贩店的规模在呈几何倍数增长，但好特卖并不着急，我们每年的扩张目标是50-100%，去年我们从500家店到800家，今年可能会到1000-1300家店。

但做企业没有大的梦想也不行，现阶段我们希望能先稳健地拓展到2000-3000家，保证在一二线城市核心商圈有足够高的密度。

浪潮新消费：之前也有投资人质疑好特卖依托商场流量，其实没有流量的主导权，适合的商场资源也比较有限，你如何看待这种判断？好特卖又是怎样去破局的？

张宁：中国的主流商场有3000多个，我们挑2000多家开店问题不大。今天有很多商场愿意让好特卖进到一楼，以前是做不到的，当然也是在二三线城市，类比名创和屈臣氏，我们觉得好特卖有机会做到和他们规模相近。

至于人流，第一，好特卖的选址都在商场的人流主干道上，虽然我们自认为并不是超级引流的品牌，但无论哪个时段，好特卖基本都是商场里人最多的店。

第二，商场人流更多来自于刚需品，非刚需消费很难成为集中的流量目的地。但从数据端看，好特卖其实在持续创造非常稳定的人流，因为单店营业额每年都在涨，一直有大量新客加入，说明我们有一定的流量吸引力。

第三，好特卖和商场在人流上是互补的，商场并不会觉得我们拿了他的流量，为什么？因为商场给我们的租金虽然不是最低，但相对其他业态来讲也不高，如果不是认可好特卖的引流能力，也不会给我们这种待遇。

2、为何开放加盟，如何做好加盟的价值管控？

浪潮新消费：去年好特卖首次全国官宣放开加盟，是否意味着你们准备好，到了可以开始加速的阶段？是因为看到了怎样的环境变化和契机，才促使你们决定放开加盟？

张宁：第一，我们内部认为一个好的品牌做加盟，前提是单店模型必须成熟，好特卖开了500家直营店，关店率很低，很多奶茶店加盟说3-6个月回本，我们15-18个月回本，也是比较正常的节奏，财务模型相对比较健康。

因此这个时候我们才决定放开加盟，模式也是以品牌方直接经营为主。

第二，数字化时代加盟比以前更方便了，加盟商和直营几乎没有区别，甚至他们更积极。

因为所有管理全是数字化的，不仅不可能存在以往加盟商飞单、自采等问题，甚至连加盟商有一箱货在仓库放了两天没有动销，我们都能及时提醒他上架。

第三，好特卖自己的精力和资源是有限的，但市场上有许多专业的加盟商，一些加盟商自己有一两百家店铺，他们对当地市场的非常了解，在选址上也有优势。

如果单靠好特卖自己，建立这样的优势需要投入大量时间，因此我们选择与这些有实力的加盟商合作，借他们的经验和资源实现共赢。

第四，从社会分工的角度看，我们希望打造一个更轻量的公司，而不是重资产企业，未来我们可能只专注于数字化，其他业务都可以外包。

目前，我们已经将仓库和物流外包，而且没有自建仓库或物流团队，因为依靠数字化管理，已经不需要自己去做这些基础设施的建设了。

浪潮新消费：当时做出开放加盟的决定有过纠结吗？你们根据什么来最后确定决策的？

张宁：我们在决定放开加盟前做了一段时间测试，发现财务模型还不错，所以也没有过纠结。

让我们惊喜的是，在没做什么推广的情况下，加盟商自己就找来了，而且意愿很高，因为很多加盟商在自己的城市商场里发现我们生意好，就主动来咨询。

在试着开了一家店后，发现虽然毛利低，但是销售额不错，财务模型也转得过来，于是也愿意再开第二、第三家店。

浪潮新消费：好特卖开放加盟刚好一年，最近又推出了单店合伙加盟模式，市场上也有一些误解，质疑好特卖在管理上有不足之处，甚至说放开加盟是“割韭菜”，好特卖放开加盟后真实的情况是怎样的？

张宁：关于质疑，我们自己感觉还好，因为来咨询加盟的人络绎不绝。至于管理，好特卖一直想靠数字化去做一家公司，只负责做好供应商数字化和门店的数字化管理就可以了。

我们也希望能把一些重资产的店转出去，精简自有团队，未来我们可以是大品牌、有较大规模，但同时也可以是一个小公司。

浪潮新消费：在放开加盟后，有什么样的服务和保障机制来保证加盟商的利益？从而更好维护住好特卖的底盘？

张宁：要做加盟肯定要让加盟商赚钱，做不到这点就是割韭菜，好特卖的单店合伙人除了交保证金以外不需要任何投入，装修、房租等等都是公司负责，甚至保证金也会退还，这在机制上就决定了不可能有“割韭菜”的情况。

浪潮新消费：在这一年放开加盟后，和加盟商接触下来，得到了哪些新的认知和意料之外的收获？

张宁：最大的感触是大家的生意都不好做，所以我们才会放开加盟，如果生意好做，可能我们还得打广告去招加盟商。

一个惊喜在于，我们招商并没有花什么成本，因为靠的都是口碑，比如一个原来做服装的加盟商开了好特卖，回去给他的代理商朋友一宣传，就有一帮新的加盟商来了。

但我自己是想看到商业更加繁荣的，这对生态里的每个伙伴有益，好特卖把自己比作行业里的“秃鹫”，但就算是秃鹫在沙漠也没法存活，只有在森林里才能活得更好。

举个例子，现在女装不好做，商场里女装一层就算商铺再便宜我们也不敢去，因为没有人流。所以想加盟好特卖的人很多貌似是惊喜，但我们其实并不想看到这样的情况，反而是希望大家能一起把整个生态做起来。

03

滞销率不到1%，

这家披着零售外衣的科技公司主要怎样实现的？

1、软折扣的关键门槛是定价能力

浪潮新消费：市场上总有人把硬折扣和软折扣去做对比，但这两个模式的底层逻辑有很大区别，也有软折扣玩家做过一些硬折扣的尝试，比如少量的自有品牌。

你们和硬折扣处于一种什么样的关系状态？从他们身上的成长观照自身，可以学习和启发到一些什么？

张宁：软折扣赛道体量没有硬折扣那么大，无法像零食量贩店一样容纳这么多玩家，也从侧面证明软折扣的稀缺和高壁垒性。

有很多人想入场软折扣，但这个行业的一个门槛是定价能力，在二三十家店的时候还能用Excel定价，但只要到了50家以上，如果没有算法支持，是无法做好定价、定量和配货的，好特卖也是花了很多精力才建立起了这个能力。

目前也有一些做软折扣的往硬折扣转，但是在一二线城市的商场里做硬折扣很累，因为硬折扣的毛利在20%以下，商场在租金、装修上的要求很高，单店模型很难跑通，这也是软折扣玩家转硬折扣很难真正跑出来的原因。

硬折扣能迅速扩大规模是有道理的，因为单店模型是对的，租售比和人工成本相对较低，18-20个点左右的毛利能支撑生意持续运行。

但目前这个赛道最大的挑战是竞争过于激烈，一条街上往往能看到3-4个品牌开店，还是处在流血换规模的阶段，但也没有办法，因为谁都不想下牌桌。

浪潮新消费：对比美国、日本等成熟市场，您觉得今天中国的折扣模式还处在怎样的发展阶段，从它们身上可以借鉴一些什么？

张宁：中国的商业发展速度很快，走得不是日本美国等市场的发展路径，这里面有一些值得研究的对比。

第一，相比日本，今天中国的线下商业已经不再热闹了，好特卖不去三四线以下市场，也是因为三线以下城市的商场缺乏人流。

如果进了下沉市场，我们商场店的模型要向街边店转型，可一旦做街边又要面临零食量贩店的竞争，因此目前我们还是先做好一二线城市的基本盘。

第二，日美市场的外卖、到家等O2O业态没有国内发达，线上破价也没有国内力度大，他们的线下零售还有空间耐心地追求效率。

因此他们的线下市场我们也学不来，如果按照日本模式在国内做线下，可能还没起来就没了，单单一个外卖可能就把你打败了。

当然我们也在学习日本的商业，但更多关注的是消费者行为和消费时代的变迁，不见得一定要学习他们的方法论。

大家都说好特卖是中国的唐吉诃德，其实有很多不同，唐吉诃德单店几千平，我们连1/10都不到，为什么我们不做大店？

因为没日本市场那么多客流，今天中国的消费者变得更“懒”了，不愿意再去逛大店，这也是消费行为变迁的直观体现。

2、数智化时代，如何用算法保证动销速率？

浪潮新消费：今天的AI是个大趋势，而好特卖的特别之处在于，你们其实是一家披着零售外衣的科技公司，从一开始就很注重数字化工具在供应链等方面的应用，这种思路一开始是怎样形成的？

张宁：这种思路来自于好特卖的CEO、合伙人都认识到了管理的惰性，我们认为未来公司的管理应该是靠数字化实现的，而不是由个别几个管理者来做的。

在算法尚未成熟时，我们更依赖制度，比如买手制度，买手的工作有点像自己在好特卖做尾货生意，他们借公司的钱进货后出售，如果商品滞销，买手需要自己承担成本。

但仅靠人治的组织存在弊端，因为总会有无法解决的问题出现，比如买手进了一款从没卖过的品，应该如何定价？这时候就需要算法的支持了。

所以我们很早就开始探索数字化，而且重点研究如何靠数字化方式替代关键管理岗的决策，其中最重要的问题就是定价。

为什么这件事只靠人力做不好？因为尾货没有固定的市场价格，只与消费者愿意支付的金额有关，如果还是依赖于简单的人治或者买手制，我们很难成为一家伟大的企业。

因此我们必须构建数字化中台，才能对前端门店和后端供应链实现更有效率地管理。

浪潮新消费：今天好特卖在数字化的应用上做到了哪种程度？目前在AI等方面比别人领先在什么地方？

张宁：从数据上看，在靠人定价的阶段，好特卖整体滞销水平在2-3个点，有了算法以后则是6‰，不到1%。

这保证了企业利润的核心来源，如何理解？一批货到好特卖来，需要考虑的因素非常复杂，比如总量，效期剩余多少等等，我要把这些货用一个定价全部买进，所以成本控制非常关键。

这个过程中，我们相信机器和算法得到的价格，目前1%以内的滞销率也比较健康，因为0并不是好事，代表系统太保守，不愿意犯错。

同时我们也给加盟商承诺了这个滞销率，是因为算法在定价中起的作用，我们才敢给加盟商兜底。

算法在前端管理上也可以执行一些关键动作，比如每家店商品的效期提醒，这件事靠人力也是做不到的，但交给算法中台就很容易。

一批货到了门店，如果实时动销速率提示有滞销风险，算法中台会及时提醒店长，从而相应做出调整。

浪潮新消费：在算法上的长期投入给好特卖带来的长期复利是什么？未来怎么继续放大这部分的特殊价值？

张宁：算法给好特卖带来的一个独特优势是全新的定价逻辑，不以生产成本为依据，只与消费者的支付意愿有关。

我们常说零售要以消费者视角思考，但大部分零售渠道做不到，因为还停留在收后台毛利的阶段，毛利率足够就可以上架卖。

但好特卖的定价逻辑反映的是，消费者究竟愿意花多少钱买一件商品，这一点未来在消费者洞察上会有更大的长期价值。

浪潮新消费：在AI和算法上投入的大小和深度，你认为会对整个折扣零食行业带来什么样的分化？

张宁：好特卖未来的价值在于，我们的算法不是纯粹为了提升效率的，它是一个创新型算法，更有创造力。

提升效率的算法比较好做，因为只需要根据货品的过往动销就能知道这个品表现如何，只要数据足够精准就可以做到这种程度。

但好特卖的算法做了很多假设，有很多创新，因为经常遇到从来没有卖过的品，而且卖完后可能也没有下一批了，这种能力更接近人类的思考模式。

为什么好特卖能做出这样的创新？因为传统渠道没有这个场景，它的单品管理逻辑不需要这样的算法。我们也是发现好像只有AI能解决这个问题，才在这一点上持续投入的。

未来这种能力能不能拓展到其他品类和领域，也是我们一直会关注的问题。